Marc Randolph y su experiencia con Blockbuster

Hoy les traemos una experiencia que compartió a través de LinkedIn uno de los fundadores de Netflix, Marc Randolph, cuando junto con su socio tuvo la reunión memorable con Blockbuster, donde se decidiría el futuro del streaming.

En 2000, Blockbuster era el rey del alquiler de películas con 9.000 tiendas y 60.000 empleados. Reed Hastings y yo, por otro lado, éramos solo dos geeks de Silicon Valley con una idea de alquiler de DVD por correo.

Habíamos estado luchando desde 1998 para encontrar una manera de hacer que funcionara, y para el verano de 2000, finalmente estábamos viendo la luz al final del túnel. Nuestro modelo de suscripción sin fechas de vencimiento, sin cargos por demora fue un éxito. Los clientes estaban llegando y la compañía estaba creciendo como loca.

Administrar un negocio de suscripción requiere mucho efectivo, ya que paga los costos de adquisición por adelantado mientras que los ingresos ingresan con el tiempo. Pero fue el apogeo del boom de Internet. El efectivo era abundante.

Hasta que de repente no lo era. Durante unos pocos meses, la burbuja de Internet finalmente estalló. La .com al final de nuestro nombre había sido una insignia de honor; Ahora eran tres letras escarlatas. Y con los clientes inundando, el efectivo estaba volando. Habíamos gastado más de US$50 millones para llegar a este punto, y ahora parecía que nuestro éxito nos iba a llevar a la bancarrota.

Afortunadamente, hay un libro de jugadas de Silicon Valley para esto. Se llama «buscar alternativas estratégicas», un código para «vender y vender rápido».

La alternativa estratégica obvia para nosotros era Blockbuster. Es por eso que, solo unas semanas después, nos habrían encontrado a mí, a Reed y a nuestro director financiero Barry McCarthy sentados en una mesa de conferencias gigante en el piso 37 de la sede de Blockbuster en Dallas, preparándose para lanzar Blockbuster.

El tono era simple. Uniríamos fuerzas con Blockbuster. Dirigiríamos el negocio en línea. Ellos dirigían las tiendas. Desarrollaríamos conjuntamente un modelo combinado. Y todos vivirían felices para siempre.

Y todo iba muy bien. Se estaban inclinando. Hicieron buenas preguntas. Hasta que hicieron la pregunta más importante de todas: «¿Cuánto?»

Ahora, habíamos ensayado esto. Pensamos que éramos US$50 millones en el agujero … ¡Así que vamos con eso! Reed se inclinó hacia adelante con confianza y les dijo: «Cincuenta millones de dólares».

Hubo un silencio perfecto. Sus palabras fueron «lo consideraremos», pero podíamos decir que estaban luchando para reprimir la risa. Después de eso, la reunión fue cuesta abajo rápidamente.

Bueno, lo que no te mata te hace más fuerte. O, como mi padre solía decirme, «a veces, la única salida es a través». Sabíamos que no había una salida fácil. Luchamos durante años. Pero finalmente lo logramos. Tuvimos nuestra oferta pública inicial. Superamos a Blockbuster en ingresos.

Y hoy, la compañía que Blockbuster podría haber comprado en 2000 por US$50 millones, tiene una capitalización de mercado que supera los US$150 mil millones. ¿Y esa empresa con 9000 tiendas? Ahora solo tiene uno.

Pero, ¿cuál es la lección que se puede sacar de esto?

Ciertamente hay uno inspirador: es posible que un puñado de personas, sin experiencia previa en el negocio del video, derriben una compañía líder en su categoría de 6 mil millones de dólares.

Pero creo que la lección más importante, una que Blockbuster aprendió demasiado tarde, es simplemente esta:

Si no está dispuesto a interrumpir su negocio, siempre habrá alguien dispuesto a hacerlo por usted.